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FREITAG lab. ag

Freitag dreht sich im Kreis vorwärts

Freitag ist für seine Taschen aus LKW-Planen inzwischen fast so bekannt wie für seine Organisationsstruktur Holacracy: Die Belegschaft wird auf dem Organigramm nicht übereinandergestapelt und in Kästchen versorgt, sondern kreisrund auf einer Ebene ausgelegt.

Im September 2016 hat Freitag die Geschäfts­leitung abgeschafft, die Belegschaft zur Mitbestimmung ermächtigt und alle 200 Mit­arbeitenden in einem agilen ­System ver­sammelt. Die gesamte Organisation wurde in Kreisen neu ausgelegt, statt wie bisher zur Pyramide aufgetürmt. Freitag hat die Holakratie per Verfassung ausgerufen, ein neues Betriebssystem implementiert, das die Verantwortung auf den Schultern vieler verteilt, immer in Veränderung ist, sich im Kreis dreht und trotzdem vorwärtsbewegt.

Oliver Brunschwiler ist seit sechs Jahren im Unternehmen. Er hat die Transformation mitinitiiert und innerhalb des Unternehmens keinen Titel mehr, stattdessen Rollen. Anfang Oktober waren es 18 verschiedene. Er gehört keiner Abteilung an, ist in Kreisen untergebracht und bringt sich vielseitig in das Unternehmen ein, beispielsweise als Lead Link im General Company Circle, im äussersten Kreis, der die ganze Firma darstellt. Ausserdem als Strategic Planner und Creative Director, eine Rolle, die Brunschwiler mit drei anderen teilt, unter anderem mit den Gründern Daniel und Markus Freitag. «Je nach Thema trage ich einen anderen Hut.» Das kann sich jederzeit ändern. Falls nötig, stellt sich Oliver Brunschwiler als Geschäftsführer vor, zum Beispiel auf asiatischen Dienstreisen, überall dort also, wo Holacracy weniger bekannt und der hierarchische Status teilweise von grosser Bedeutung ist.

Mehrere Rollen formieren sich zum Kreis. Rollen und Kreise sind dynamisch, die ­Organisation immer in Bewegung, einem evolutionären Werdegang unterworfen: Was dem Überleben der Firma dient, entwickelt sich weiter, was im Wege steht, verkümmert. Auch Rollen werden über Bord geworfen, wenn es sie nicht mehr braucht. Die Mitarbeiterin bleibt. Sie muss nicht um ihren Job bangen, sondern wendet sich neuen Aufgaben zu. Holacracy ist die flexible Antwort auf starre Positionen und Stellenbeschriebe, die rasch veralten. Die Frage erübrigt sich, was Freitag sonst zum Wohle seiner Mitarbeitenden tut: «Alles, wozu wir Lust haben», antwortet Oliver Brunschwiler. «Wir entwerfen unsere Lohn- und Arbeitszeitmodelle selber.» Auch wenn Freitag Work-­Life-Balance weit vor Holacracy grossgeschrieben hat, zum Beispiel mit gemeinsamen Filmabenden oder Yoga über den Mittag.

Städte organisieren sich selbst

Die neue Auslegeordnung war die logische Fortsetzung verschiedener Versuche, der immer komplexeren Organisation Herr zu werden. Auf diesem Weg liess Freitag mehrere CEOs zurück, aber auch Modelle wie Scrum, Beyond Budgeting und eine Beta-­Version, die das Organigramm durch ein symbolisches Stadtbild ersetzt hat. Die Stadt beweist, dass Selbstorganisation funktioniert: Unzählige Menschen gestalten ihren Alltag selbst, ­Tonnen von Produkten stehen ihnen zur Verfügung, der Müll wird entsorgt, ein Verkehrsnetz sichert die Mobilität. Eine Führungsperson, die alle Entscheide absegnet und koordiniert, braucht es nicht.

Dieses Szenarium beschreiben Matthias Lang und Gerald Mitterer in einem Artikel im Management-Standard. Die Co-Founder von dwarfs and Giants, jener Agentur, die Freitag bei der Transformation an die Hand genommen hat, beziehen sich dabei auf Harvard-Professor Edward Glaeser, der diesen Effekt in seinem Buch «The Triumph of the City» belegt: Verdoppeln Städte die Grösse, steigt ihre Gesamtproduktivität um 15 Prozent, verdoppeln sich Organisationen, sinkt ihre Produktivität.1

Freitag hat abgespeckt

Zur Holakratie bei Freitag führten also kein Putsch, auch keine Revolution der Fabrikarbeitenden, sondern zwei Gründer, die, statt zu führen, lieber kreativ und zugleich unzufrieden waren, was aus ihrem agilen Start-up – 1993 in einer Zürcher WG gegründet – mit den Jahren geworden war: Ein international tätiger Player zwar, erfolgreich und weltberühmt, aber auch zunehmend mit trägen Reaktionszeiten, umständlichen Abläufen und Organisationsstrukturen, durch die coole Ideen so schnell flossen wie zähflüssiger Honig.

Mit der Transformation wurden Führungs­personen entlastet und die frei werdende Verantwortung den Fachexperten übertragen, die letztlich am besten Bescheid wissen, wo der Schuh drückt. Ein Beispiel: In der Wäscherei werden LKW-Planen mit Regenwasser gereinigt und nach Farben den ­jeweiligen Modellen zugeordnet. «Die verantwortlichen Tarp Washer wussten, wie Prozesse effizienter gestaltet werden können, und bemängelten, dass wir zum Beispiel noch kein Bio-Waschmittel verwenden», erzählt Oliver Brunschwiler. «Jetzt wurde dazu ein Projekt gestartet. Diese Inputs wären früher gar nicht oder, wenn, nur auf Umwegen an die zuständige Stelle gelangt.»

Freitag spricht in dem Fall von Spannungen, ein Begriff aus dem Vokabular einer Arbeitswelt, die nicht nur die Organisation auf den Kopf stellt, sondern auch neue Begrifflichkeiten prägt. Diese Spannungen werden an streng moderierten Meetings thematisiert. Hier drehen sich Diskussionen im Kreis, verlaufen aber nicht im Sand, ­sondern bewegen sich Schritt für Schritt auf die Lösung zu. Wegbereiter ist die integra­tive Entscheidungsfindung: Ein Vorschlag wird nicht abgelehnt, sondern gilt als angenommen, wenn kein schlagkräftiges Argument dagegenspricht.

«Die Transformation scheint uns heute als Weg, der mal steinig, mal blumig ist, aber immer weiterführt», schreibt Freitag auf ­seiner Website. Wo sie hinführe und wie sich Holacracy weiterentwickle, bleibe ungewiss. Dank neuer Regeln und Prozesse ist das Unternehmen wieder sportlich unterwegs, agil in dem Sinn, dass Mitarbeitende mit Veränderungen umgehen können, diese selber initiieren und Freitag auf diese Weise weiterbringen.

1 Matthias Lang und Gerald Mitterer: «Holacracy: Rütteln an der Verantwortung», erschienen im Mai 2016 im Management-Standard.

Rund 200 Mitarbeitende arbeiten für Freitag – Chefs haben sie keine, dafür viel Verantwortung und Raum, eigene Ideen in das Unternehmen einzubringen.

Freitags Auslegeordnung (Stand 17. April 2019, 14.35 Uhr)

Zwei standardisierte Rollen pro Kreis sichern die Verbindung zu den nächsthöheren Kreisen: Der Lead Link informiert seine Kreis-Kolleginnen und -Kollegen über die Anliegen anderer Kreise, setzt Prioritäten und besetzt Rollen, während der Rep Link die Anliegen seines Kreises nach aussen in den nächsthöheren trägt.

Zwei Meetings bringen Ordnung in das Ganze, in denen wiederum zwei Standardrollen zum Einsatz kommen: Facilitator und Secretary. Sie vollziehen die Meetings nach sehr strikten Regeln, da wird auch den Gründern das Wort entzogen, wenn es nötig ist. Tactical Meetings dienen dazu, die anderen Mitglieder eines Kreises über laufende Projekte zu informieren. Im Governance Meeting wird die Organisa­tionsstruktur optimiert, Rollen, Kreise und Richtlinien werden geschaffen, aufgelöst oder verändert.

Typisch Freitag: Jede Tasche ist ein Unikat und aus rezyklierten LKW-Planen hergestellt.

«Holacracy erlaubt uns, auch sozial ein Top-Employer- Brand zu sein.»

Oliver Brunschwiler – er hat keinen Titel mehr, stattdessen mehrere Rollen bei der Freitag lab. ag.

Einschlagender Erfolg

Holacracy wurde nicht nur zur neuen Organisationsform von Freitag, sondern auch zum Dauerbrenner in der Öffentlichkeit. In erster Linie verkauft das Unternehmen aber Taschen und Kleider – und das weltweit mit grossem Erfolg.

Aus 640 Tonnen LKW-Planen,
150 000 Autogurten und
11 000 Fahrradschläuchen produzieren rund 200 Mitarbeitende rund
550 000 Produkte pro Jahr, die in 25 Freitag Stores weltweit verkauft werden. Der bekannteste: der Flagship-Store in Zürich, ein mehr-stöckiger Bau aus ausrangierten Containern inklusive Aussichtsplattform. Ein Online Store agiert von Zürich-Oerlikon aus. Weltweit führen rund 400 Verkaufspartner Freitag–Produkte – jedes rezykliert und ein Unikat.

Aus der ersten Kuriertasche F13 Top Cat ist ein Sortiment mit 80 Modellen entstanden mit Smartphone- und Laptop-Hüllen, Rucksäcken, Einkaufs-, Hand- und Reisetaschen. Für die Beschaffung des Rohmaterials sind sogenannte Truckspotterinnen im Einsatz, die pro Jahr 6700 Lastwagen entblössen und die ausgedienten Planen nach Zürich schaffen. Diese müssen farblich etwas hergeben: Blau-gelbe seien so etwas wie die Bluejeans der Last-wagen. Eher selten und deshalb besonders gefragt: Planen in Schwarz oder Pink.

20 Jahre nach der Lancierung der ersten Freitag-Taschen warf sich Freitag in Schale und produziert seither biologisch abbaubare Mode aus Hanf, Leinen und Modal. Alle Pflanzen wachsen auf europäischem Boden, ohne ihm zu schaden oder unnötig viel Wasser zu -verbrauchen. Transportwege beschränken sich auf einen Radius von 2500 Kilometern rund um Zürich und am Ende ihres Lebenszyklus kommen die F-ABRIC-Kleider – so heisst die Linie – auf den Kompost, wo sie zum Nährboden weiterer Rohstoffe werden. Auch hier dreht sich Freitag im Kreis.